Ruuhkavuosina työstä tulee helppoa ja laadukasta

Ruuhkavuosina työstä tulee helppoa ja laadukasta

On ihmisiä, jotka tekevät vaativan työn ohessa väitöskirjaa. He käyvät seminaareissa ja verkostoitumistilaisuuksissa. He seuraavat oikeita ihmisiä Twitterissä, katsovat TED-videoita, ja lukevat Harvard Business Review’ta. Heillä on luottamustehtäviä oman alan järjestöissä ja suunnitelmallisesti rakennettu henkilöbrändi. Yleensä heillä ei ole lapsia, tai he eivät osallistu lastensa kasvatukseen.

On ihmisiä, jotka tekevät minuutilleen 37,5 tunnin työviikkoa. Vapaa-ajalla he eivät tee MBA-tutkintoa, vaan leipovat mokkapaloja sählyjoukkueen myyjäisiin, istuvat leikkikentän laidalla, ja könyävät päiväkodin kuraisilla lattioilla. He toimivat luottamustehtävissä urheiluseurojen rahastonhoitajina ja taloyhtiöiden hallitusten varajäseninä. Heidän olemus on viimeistelemätön, ja orastava keskivartalolihavuus ei romuta heidän itsetuntoaan.

Ei ole tavatonta, että jälkimmäinen ryhmä pärjää työelämässä paremmin. Ei aina, ei kaikkien kohdalla. Mutta välillä, vastoin kaikkia todennäköisyyksiä. Miksi?

Ruuhkavuosissa on kyse epäonnistuneesta kaaoksen hallinnasta. Tehtäviä asioita on enemmän kuin aikaa suoriutua niistä. Mikään määrä ankaraa suorittamista ei välttämättä pelasta siltä, että elämä näyttää samalta kuin Hiroshima amerikkalaisten ylilennon jälkeen. Kaaoksen hyväksyminen ja sietäminen on avainasia myös nykyaikaisessa työelämässä. Projekteja, ideoita ja kokeiluja tulee ja menee. Yhteistyö- ja arvoverkostot ovat kompleksisia. Asioiden suunnittelu ja ennakointi on vaikeaa.

Työhön käytetty aika ei ole olennainen asia. Olennaista on hyödyntää käytettävissä oleva aika oikealla tavalla. Kun aika rajautuu esimerkiksi päiväkodin vienti- ja hakuaikojen mukaan, ei tyhjäkäynnille ole sijaa. On pakko keskittyä olennaiseen, ja sanoa ei tarvittaessa. Ylätason pohdiskelu ja metakeskustelu karsiutuvat minimiin. Työn merkityksellisyys ja miellyttävyys eivät ole jatkuvan arvioinnin kohteena, vaan asiat pitää vain hoitaa.

Tylsistyminen on luovuuden ehto. Hiekkakakun leipominen on hauskaa ensimmäisellä kerralla. Sitten siitä tulee tavallista. Sadannella kerralla se on hyvin ikävystyttävää. Juuri tällainen tylsistyminen vie aivot ärsykkeistä vapaaseen lepotilaan, joka mahdollistaa uudet, luovat ajatukset. Moni taistelee tylsistymistä vastaan takertumalla älypuhelimeensa, mikä on karhunpalvelus paitsi itselle myös läsnä oleville. Vaikka leikin päämäärä on leikki itse, on sillä myös suotuisia sivuvaikutuksia.

Vain työlle omistautunut ihminen on yksiulotteinen. Ei ole ikävystyttävämpää seuraa kuin ihminen, joka ei osaa puhua muusta kuin työstä. Elämässä pitää olla tilanteita ja konteksteja, joissa tekoäly ja lohkoketjut eivät kiinnosta ketään. Työssä on huokoisuutta, kun se ei valtaa ajatuksia kellon ympäri. Siksi perhe-elämä on voimavara, ei kuluerä. Sama pätee toisin päin. Jos ihminen ei pysty koskaan irtautumaan kurahousuarjesta aikuisten maailmaan, tulee hänestä uupunut ja kärttyisä.

Ruuhkavuodet tukevat 2010-luvun työelämän ihanteita: luovuutta, itsensä johtamista, ja kykyä elää jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa. Paras lopputulos syntyy, kun työntekijä ja työnantaja jakavat tämän näkemyksen.

Työpajojen sudenkuopat: Näin vältät kädenlämpöisen näennäistekemisen

Työpajojen sudenkuopat: Näin vältät kädenlämpöisen näennäistekemisen

Kolmen tunnin kalenterivaraus. Ei, miksi juuri nyt. Taas. Olisi töitäkin tehtävänä. Sinut on kutsuttu työpajaan.

Työpaja tulee, mutta olet henkisesti muualla. Selaat passiivis-aggressiivisesti sähköposteja ja sosiaalista mediaa. Kahvitauon lähestyminen tuntuu pitkitetyltä orgasmilta. Kun liimalaput ovat seinillä, ajattelet: kohta tämän täytyy loppua.

Työelämässä on liian paljon huonoja työpajoja. Työpajoja, joihin kutsutaan liikaa ihmisiä tai vääriä ihmisiä. Työpajoja, joiden tavoitteet eivät ole selviä. Työpajoja, joiden tulokset eivät muutu käytännön toiminnaksi.

Silti minä rakastan työpajoja. Jos ne ovat hyviä. Jos ja vain jos. Mistä työpajojen huonous johtuu?

Työpajoihin kutsutaan mielellään mahdollisimman paljon ihmisiä. Kaikkien mielipide, ideat ja näkemykset halutaan huomioida. Pyrkimys on jalo. Silti kymmeniä tai jopa satoja ihmisiä osallistavissa työpajoissa ei välttämättä synny ajattelua, joka poikkeaisi yhden tai muutaman ihmisen ajattelusta. Miksi?

Yksi ongelma on työpajojen kesto ja rytmi. Ajattelussa ehditään tavoittaa vain pintataso: ajatukset, joita kaikki ajattelevat. Jo tämän riskin tiedostaminen auttaa suunnittelemaan sellaisia harjoituksia, joissa pintatason kautta mennään syvemmälle. Toisaalta työpajassa saattaa olla liian samanlaisia ihmisiä. Silloin ajatustenvaihdosta ei synny luovia yhdistelmiä, vaan työpaja on itseään vahvistava kaikukammio.

Joskus käy niin, että ihmisillä ei yksinkertaisesti ole riittävän laadukkaita ajatuksia. On vaarallinen harhakuvitelma, että kenestä tahansa voisi tulla minkä tahansa aiheen mestariajattelija kahden tunnin pikakurssilla. Työpajassa on siis toisin sanoen vääriä ihmisiä. Ihmisiä, joilla ei ole käsiteltävään asiaan annettavaa. Se ei ole heidän vika, vaan heidät kutsuneen henkilön.

Tyypillinen työpajatyöskentely ei sovi kaikille ihmisille. Sosiaaliset työtavat korostuvat. Työpajoissa kukoistavat ulospäin suuntautuneet, ekstrovertit ihmiset, jotka ajattelevat puhumalla. Tämän ongelman voi ennaltaehkäistä sillä, että työpajaan sisältyy yksin tehtäviä harjoituksia. Vuorovaikutteinen ja itsenäinen, brainstorming ja brainwriting, vuorottelevat. Paras näkemys voi löytyä kulmapöydän jurottajalta.

Työpaja pidetään usein sillä ajatuksella, että abstraktista tiedosta syntyisi jotain konkreettista ja käytännöllistä. On tehty tutkimusta, ja nyt on haalarihommien aika. Tavoite on tarpeellinen. Silti tulosta syntyy vain 3M-konsernille. Miksi?

Työpajan tarkoitus saattaa olla työpajan pitäminen. Tämä kuulostaa hassulta, mutta silti työpajoja pidetään usein siksi, että työpajojen koetaan sopivan tiettyihin tilanteisiin ja projektien vaiheisiin. Taustalla ei välttämättä ole perusteellista pohdintaa siitä, että onko työpaja paras tapa edistää käsiteltävää asiaa.

Työpajojen ja päätöksenteon suhde on usein epäselvä. Työpajoissa ei synny ideoiden ja aloitteiden omistajuutta. Johto ei ole paikalla, mikä on varma kuolemansuudelma tärkeäksi koetulle työpajalle. Siksi työpajan alussa on kriittistä kertoa, miten työpajan pohjalta tehdään päätöksiä, ja mihin työpajan tulokset vaikuttavat. Työpajan täytyy nivoutua osaksi suurempaa tarinaa. Jos valta eristäytyy kabinetteihin, tulee työpajasta toimihenkilöiden näköalatonta leikkimistä.

Tarvitsemme työpajojen kunnianpalautuksen. Työpajoja, joilla on todellisia tavoitteita. Työpajoja, joissa on paikalla johto ja käsiteltävän aiheen parhaat asiantuntijat, mihin lukeutuu myös kokemuksellinen tieto. Työpajoja, jotka on ohjattu rautaisen ammattimaisesti, koetelluilla menetelmillä.

Paras lääke työpajojen yhdentekevyyteen on työpajojen ottaminen vakavasti.

Miten valitsen ammatin, kun työelämän tulevaisuus näyttää epävarmalta?

Miten valitsen ammatin, kun työelämän tulevaisuus näyttää epävarmalta?

Istumme rantahietikolla varpaat vedessä. Näemme aaltojen lähestyvän, mutta onko kyseessä tsunami vai ohi lipuvan jollan peräaallokko? Tältä työelämä tuntuu juuri nyt.

Viime vuosina tutkimuslaitokset ovat esittäneet dramaattisia arvioita, joiden mukaan merkittävä osa nykyisistä työtehtävistä katoaa lähitulevaisuudessa. Luova tuho on terveen talouden merkki. Hyvin toimivilla työmarkkinoilla ammatteja kuolee ja syntyy joka päivä.

Lintuperspektiivistä kansantalous näyttää tältä. Yksilön, ja etenkin nuoren ihmisen, näkökulma on erilainen. Hänelle työelämä on sokkelo, johon on vaikea päästä sisään, jossa on vaikea suunnistaa, ja josta pääsee ulos yhä vanhempana.

Ammatti ja työ ovat usein synonyymi. Esimerkiksi ammatinvalintatesteissä ja -oppaissa näkökulma tiivistyy yleensä yksittäisiin ammatteihin. Hieman laajennettuna ihminen saattaa pohtia alaa, jolle haluaisi työllistyä.

Ajattelutapa tiristää tunnetuista tosiasioista yhden oikean ratkaisun: päättely on deduktiivista. On pakko valita. Entä jos asetelma olisi toisin päin?

Ihmisellä on vahvuuksia, jotka ovat sidoksissa hänen persoonaansa, temperamenttiinsa ja luonteeseensa. Osa ihmisistä on sosiaalisesti älykkäitä. He viihtyvät muiden kanssa, ja osaavat esimerkiksi neuvotella, opettaa ja myydä. Joillain on analyyttista älykkyyttä, joka kohdistuu abstrakteihin asioihin. Osalla on puolestaan hienomotoriikaltaan hämmästyttäviä kädentaitoja.

Tällaiset asiat ovat perusta, jonka päälle hiotut ammatilliset taidot ja kyvyt rakentuvat. Tiristämisen sijaan näkymää kannattaa kuitenkin laajentaa. Yhden asian lukitsemisen sijaan voi miettiä: mitä kaikkea taipumukseni mahdollistavat? Taidot ovat olennainen asia, ei ammatti tai ura. Mille taidoille haluan omistautua?

Maisemaan piirtyy monia ammatteja, töitä ja tehtäviä. Näkökulma kannattaa jatkuvasti pitää yksittäistä ammattia tai tutkintonimikettä yleisemmällä tasolla. Millaisessa työssä sosiaalisuuden merkitys on suuri? Mikä edellyttää matemaattisia taitoja? Mihin kaikkeen taiteellinen mielikuvitus voi kohdistua?

Näitä kysymyksiä kannattaa peilata työelämän ja maailman suuriin kehityslinjoihin. Toimialakohtaista työllisyyttä voi tarkastella esimerkiksi Findikaattorissa. Kiinnostavan yhteenvedon tuoreesta työn tulevaisuutta koskevasta tutkimuksesta tarjoaa esimerkiksi Valtioneuvoston kanslian ja VTT:n Dialogi, työ ja tulevaisuus -sivusto. Megatrendien tasolla voi tarkastella esimerkiksi ilmastonmuutoksen ja väestön ikääntymisen kaltaisia asioita. Silloin havaitsee myös alueita, joilla syntyy uutta työtä.

Kirjassaan The Neo-Generalist: Where You Go Is Who You Are (2016) Kenneth Mikkelsen ja Richard Martin kuvaavat työntekijätyyppiä, joka on samanaikaisesti generalisti ja spesialisti. Neo-generalisti ei halua erikoistua liian pitkälle, vaan hän etsii ideoita oman toimialansa ulkopuolelta. Hänen perspektiivinsä on laaja, ja hän pystyy toimimaan linkkinä eri alojen välillä. Tämä on yhä tärkeämpää monimutkaisten keskinäisriippuvuuksien maailmassa.

Kun ihminen pystyy liikkumaan henkilökohtaisten toiveiden ja laajempien kehityskulkujen välillä, muuttuu näkymä tulevaisuudesta lohdullisemmaksi. Yksilö ei ole vain ajopuu ajan virrassa, vaan hän pystyy omiin vahvuuksiinsa tukeutuen löytämään työn ja kasvun lähteitä. Työstä ja oppimisesta syntyy kartasto, jonka reitit eivät ole toisensa poissulkevia.

Teksti on julkaistu myös Taloudellinen tiedotustoimisto TATin blogissa.

Onko työelämä liian älyllistä?

Onko työelämä liian älyllistä?

Useimpien organisaatioiden luonne paljastuu jo tuloaulassa. Onko vastaanottotiskin työntekijä sydämellinen First Impression Manager vai koteloitunut Facebook-muumio? Onko odotustilan pöydällä hiirenkorville selattu Iltalehti vai uudenkarhea Monocle?

Henkilökunnan kehonkieli kertoo organisaation tilasta. Onko ihmisten kävely hermostunutta vai rennon itsevarmaa? Ovatko katseet avoimia, välinpitämättömiä vai pälyileviä? Tunneilmapiiri tihkuu läpi, vaikka kukaan ei sanoisi mitään.

Jokainen organisaatio on tällainen moniaistinen kokonaisuus, mutta useimmilla organisaatioilla on vain yksi viesti: järkiperäinen kuvaus siitä, että ihan hyvin menee. Vaikka menisi huonosti. Tai todella hyvin.

Jos aulassa hyppii vastaan chihuahua, kertovat vieraat siitä samana päivänä eteenpäin. Jos tilassa vieno espresson tuoksu yhdistyy helmeilevään jazziin, ovat ihmiset vastaanottavaisia uusille ajatuksille jo ennen palaveria. Usein kivaan tunnemuistoon riittää se, että vastaanottotiskin ihminen on ystävällisempi kuin hänen varsinaisesti tarvitsisi olla.

Tällaiset asiat ovat yksinkertaisia, helppoja ja verraten edullisia toteuttaa. Harva niihin kuitenkaan panostaa, koska tällaisten kokemusten arvo ei välttämättä näy olemassa olevissa talousmittareissa. Järki ja numerot ohjaavat sitä, miltä asiat tuntuvat. Rationaalinen mieli janoaa lisää perusteita, lisää faktoja.

Olen silloin tällöin törmännyt tarjouspyyntöihin, joiden lähtökohta on suunnilleen seuraavanlainen: ”tiedämme tästä aiheesta jo todella paljon, mutta haluaisimme vielä tietää vähän lisää”. Toisaalta monissa tapauksissa tietoa on aivan liian vähän, mutta joku on päättänyt, että ”nyt vain tehdään”.

Molemmat lähtökohdat ovat vaarallisia. Tiedon pinoaminen tiedon päälle kertoo usein pelosta. Tai siitä, että oma tehtävä on yksinkertaisesti tuottaa tietoa, vaikka sitä olisi jo tarpeeksi. Voi olla myös niin, että budjettia on käyttämättä, ja sillä ostetaan vielä vähän lisää tietoa. Tällaisessa tilanteessa kannattaisi kuitenkin alkaa jo tehdä jotain tiedon pohjalta.

Kun tietoa on liian vähän, muistuttaa tilanne kävelyä pimeässä metsässä ilman taskulamppua. Jonnekin pitäisi päästä, ja ihminen haroo oksia edestään epätoivoisesti. Valittu polku voi olla oikea, mutta se voi johtaa myös suonsilmäkkeeseen.

Kun tietoa on liikaa tai liian vähän, voi ihminen hyödyntää myös muita tietämisen tapoja. Viime vuonna Aalto-yliopistossa tarkistetun väitöskirjan mukaan intuition rooli on tärkeä juuri tällaisissa tilanteissa.

Steve Jobs oli yksi harvoista johtajista, joka on puhunut intuitiivisen ymmärryksen puolesta. Hän on sanonut:

“I began to realize that an intuitive understanding and consciousness was more significant than abstract thinking and intellectual logical analysis. Intuition is a very powerful thing, more powerful than intellect, in my opinion. That’s had a big impact on my work.”

Intuitiivinen lähestymistapa asioihin mahdollistaa ennakoivan ja kokonaisvaltaisen ymmärryksen, jossa asioiden ei tarvitse käydä läpi loogis-rationaalista oikeuttamisprosessia ollakseen perusteltuja.

Intuitiota voi kehittää, kuten mitä tahansa muutakin taitoa, mutta intuition asema nykykulttuurissa ja esimerkiksi koulutusjärjestelmässä on väheksytty. Silti intuitio on esimerkiksi monille taiteilijoille ja tutkijoille yksi tärkeimpiä luovan prosessin työkaluja.

Tarvitsemme matalamielisen hyötykalkyloinnin ja teknisen järkeilyn rinnalle valmiuksia hyödyntää inhimillisen ymmärryksen koko palettia.

(Kuva: Anton Petukhov, CC BY 2.0)

Nyt puhuu konsultti: miksi neuvon muita?

Nyt puhuu konsultti: miksi neuvon muita?

Konsultointi tarkoittaa neuvojen kysymistä, mutta sillä viitataan usein myös neuvonantoon. Ihmisen elämä on täynnä neuvonantajia. Lääkäri neuvoo meitä terveyteemme liittyvissä asioissa. Pankkivirkailija opastaa raha-asioissa. Ravintovalmentaja auttaa syömään oikein. Pappi ja psykologi ohjaavat henkisissä kysymyksissä.

Heistä harvoin puhutaan konsultteina, vaikka he toimivat konsultin tavoin: arvioivat asiakkaan tilanteen ja antavat neuvoja asiantuntemuksensa pohjalta. Haluaisivatko he käyttää konsultin ammattinimikettä? Tuskin. Sana on tahriintunut ja muuttunut pilkan kohteeksi. Monen konsultin reaktio näykkimiseen on itseironia. Miksi konsultteihin kohdistuu niin paljon ärtymystä, ylenkatsetta ja naljailua?

Kenties tutuin konsultti on teknis-taloudellinen liiketoimintaprosessien viilaaja, joka työskentelee suuren kansainvälisen organisaation leivissä. Isot konsulttitalot toimivat konemaisella tehokkuudella ja niiden lonkerot ovat levittäytyneet kaikkialle. Kyseessä on satojen miljardien markkina, joka kasvaa. Konsultit avustavat valtioita, yrityksiä, järjestöjä. Konsulttien toiminnasta ja palkkioista on vähän avointa tietoa, mutta yleisen käsityksen mukaan laskut ovat muhkeita. Hyödyt voivat olla puolestaan vaikeasti mitattavia ja osoitettavia.

Onko perinteinen konsultointiala huijausta tai kupla? Tuskin. Mikään hyödytön ei kestä vuosikymmeniä, saati kasva. Käytän itse jonkin verran isojen konsulttitalojen tutkimuksia ja selvityksiä, joita on avoimesti saatavilla. Niissä järjestelmätason ymmärrys asioista on yleensä hyvä, vaikka näkemyksiä voisikin elävöittää ihmisläheisemmällä otteella. Konsulttitalojen tuotannossa kaihertaa usein eräänlainen kolkkous ja sieluttomuus.

Konsultteja käyttää yleensä johto. Tavallisen työntekijän näkökulmasta konsultti tulee puuttumaan työn arkeen, sotkemaan asioita. Eikö oman väen osaaminen riitä? Kun yritys on kriisissä, alkaa nurkissa pyöriä kuluja karsivia konsultteja. Ruusuisia eivät ole mielikuvat raskaita tietojärjestelmähankkeita vetäneistä it-konsulteistakaan. Kun Pekka Himanen lynkattiin julkisuudessa, kutsuttiin häntä konsulttifilosofiksi. Entä some-konsultti, joka ehti Snapchatiin ennen teinityttöjä, ja on tuonut uuden maailman ilosanoman kaikkien kuultavaksi? Jostain syystä monella verenpaine nousee ja otsalohkossa tykyttää.

Jos konsultti ei ole tehnyt kotiläksyjä, vaikuttaa hän irralliselta. Hänen ajattelunsa ja toimintansa eivät kytkeydy asiakasorganisaation maailmaan, vaan ne jäävät leijumaan ylätasolle. Jos tähän yhdistyy liiallinen itsevarmuus ja innokkuus, on kiusallinen mielikuva karikatyyrisestä konsultista valmis. Kädet huitovat ja suu pärskii, mutta kytkentä liiketoimintaan uupuu.

Konsultin täytyy hyväksyä, että hän on narri. Ei pääosassa, vaan vuokratyövoimaa. Kun konsultti onnistuu, näyttää asiakas hyvältä. Itse hän jää varjoihin. Suhteessa valtaan konsultti ei ole puudeli tai dobermanni, vaan jotain siltä väliltä.

Moni uuden sukupolven konsultti ei välttämättä kutsu itseään konsultiksi, vaan käyttää esimerkiksi strategi-nimikettä. Heillä on kädet savessa: konsultointi pohjautuu kokemuksiin ja aineistoihin elävästä elämästä. Heillä on kyky konseptoida ideoitaan ja jalkauttaa ymmärrystä. Pyrin itse siihen, että työssäni on aina läsnä tutkimustieto, Zeitgeist-ymmärrys ja konsultoiva tulkinta. Jos jokin uupuu, ei lopputulos ilahduta asiakasta.

Konsultti-nimike kaipaa arvonnostoa, koska yhä useammissa työnkuvissa on konsultoiva ote. Tiedon tuotanto, soveltaminen ja myynti ovat saman henkilön vastuulla, ja vuorovaikutustaitojen merkitys kasvaa. Tämä heijastuu moniin asiantuntija-ammatteihin. Avainsana on kommunikaatio: dialogit ovat työ an sich. Konsultoinnin latinalainen kantasana consultare tarkoittaakin keskustelua. Je suis konsultti.

Strategia kuuluu vesiautomaatille

Strategia kuuluu vesiautomaatille

Kun työpaikalla joku mainitsee strategia-sanan, niin suoristamme selän ja muutumme kivikasvoiksi. Nyt on tosi kyseessä. Varaamme kartanon tai kelohonkahuvilan. Kaivamme esiin McKinsey-nelikentät ja viimeisimmän bestseller-bisnespokkarin. Strategia edellyttää vieraantumista todellisuudesta

Strategia on kuin hyvinvointi tai yhteishenki, joita edistetään irrallaan työn arjesta. Vaikka hyvinvointi, yhteishenki ja strategia elävät kaikissa teoissa ja kohtaamisissa. Siksi strategiasta pitää puhua vesiautomaatilla.

Strategia-sana kuulostaa upseerien kielenkäytöltä. Se herättää muistoja RUK:n leirinuotiolta. Kenties siksi strategiat ovat usein miehisiä fantasioita kansainvälisen kilpailun dominoinnista, sillanpääasemien rakentamisesta ja neitseellisten markkinoiden penetroinnista. Disruptio-sanan käyttö on tästä muodikas sivujuonne. Rynnäkön tavoite on vanhojen liiketoimintamallien tuho.

Vaihtoehtoisesti strateginen puhe on löperöä epäkieltä. Strategia voi pyrkiä esimerkiksi ”kannattavaan kasvuun” tai ”asiakastyytyväisyyden parantamiseen”. Nämä ovat liiketoiminnan perustavoitteita, mutta ovatko ne asioita, joista kukaan oikeasti innostuu? Strategioista puuttuu ilo. Ja ihmiset.

Strategia ei saa kuitenkaan tuntua liian mukavalta. Strategian johtaminen ja jalkauttaminen voi olla pintapuolisesti itsevarmaa, mutta pinnan alla täytyy kyteä jatkuva epäily. Pelko ja epämukavuus ovat tärkeä osa strategian tekemistä, kuten professori Roger L. Martin kirjoittaa artikkelissaan ”The Big Lie of Strategic Planning”. Todellinen strategia ei poista riskiä, vaan lisää onnistumisen mahdollisuuksia.

Suuryritysten elinkaari on lyhentynyt. Kun vuonna 1958 Yhdysvaltain osakemarkkinoita kuvaavan S&P 500 -indeksin yrityksen keskimääräinen elinkaari oli 61 vuotta, on se tänä päivänä enää 18 vuotta. Onko johtajien strateginen ymmärrys heikentynyt tai onko toimintaympäristöä koskevaa strategista tietoa aiempaa vähemmän? Tuskin. Luova tuho markkinoilla on vain yhä nopeampaa. Yritykset ovat kuin feenikslintuja: aikansa tullessa täyteen feeniks palaa roihuten ja tuhkista nousee jotain uutta. Jälleensyntymä ei kuitenkaan tapahdu samaan ruumiiseen.

Vaikeasti ennakoitavassa, kompleksisessa maailmassa strategisen suunnittelun merkitys vähentyy. Strategioiden aikajänne on lyhyempi. Yritykset kohtaavat yhä enemmän erilaisia shokkeja, ärsykkeitä ja yllätyksiä. Kasvaako vai kutistuuko yritys shokkien seurauksena? Viime vuosina keskusteluun noussut resilienssi-sana kuvaa organisaation kykyä oppia ennakoimattomista muutoksista.

Resilientti organisaatio on eheytyvä ja kimmoisa. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi joustavasti määriteltyjä rooleja, yrittäjämäistä työotetta, kulttuurin korostamista strategian sijaan sekä pyrkimystä kehittämiseen nopeilla kokeiluilla. Resilienssin näkökulmasta organisaatio on pikemminkin organismi.

Miten strategiasta tulee osa yrityksen kulttuuria? Strategiasta täytyy tehdä maailman tavallisin asia, koska jokainen tietoinen teko on strateginen valinta. Strategian pitää olla asia, josta kuka tahansa yrityksessä voi puhua. Jos kaikki saavat osallistua strategian tekemiseen, niin yhä useampi haluaa myös sitoutua toiminnan tavoitteisiin. Tämä ei tarkoita, että kaikkien pitäisi osallistua. Tai että kaiken strategisen tiedon tulisi olla avointa – ei missään tapauksessa. Olennaista on mahdollisuus vaikuttaa jotenkin.

Millainen on osallistavan strategiatyön nakit ja muusi -annos? Lounastauolla jokainen yrityksen työntekijä kirjoittaa ruokalassa servettiin, mitä yrityksen pitäisi tehdä enemmän ja mitä vähemmän. Servetti on hyvä media, koska siihen ei jouda lätisemään. Serveteistä tehdään yhden liuskan yhteenveto, jonka jakelu suoritetaan yrityksen autohallissa.

Johto käsittelee servettejä avoimessa kokouksessa lähimmän ABC-huoltoaseman ravintolassa. Arkinen tilanne demystifioi strategian ja tekee tiedosta läsnä olevaa. Huoltoaseman kahvila ei kannusta tärkeilevään kielenkäyttöön tai yläpilvessä liihotteluun. Strategian lopputuloksena keisarilla on yhä vaatteet päällä.

PowerPoint elämäntapana

PowerPoint elämäntapana

Videotykin sininen virityskuva on kuin leirinuotio, jonka äärelle valkokaulustyöntekijät kerääntyvät aamuisin. Sinertävä kajo luo turvallisuudentunteen, jota ei voita edes ansiosidonnaisen työssäoloehdon täyttyminen. Kehä I:n aamuruuhkan jälkeen kokoushuoneen loisteputketkin henkivät lempeyttä. Valmistaudumme kohtaamaan toisemme kalvojen välityksellä.

Neuvotteluhuoneessa projektorin hurinaa somistaa pöydällä oleva sämpylä, jonka välistä kurkistaa hieman nuukahtanut paprikansiivu. Tarjottimella on myös hedelmälohkoja ja leivoksia. Kukaan ei syö mitään, joku vähän näykkii. Kaiken tarjolla olevan syöminen vaikuttaisi liian innokkaalta.

Jos palavereja on neljä päivässä, alkaa kokousputken viimeinen laskiaispulla tuntua jo kiusallisina vatsanväänteinä. Seuraavana päivänä iho kukkii. Ja eihän sokeria kehtaa syödä, kun hihan alta pilkottaa joululahjaksi saatu aktiivisuusranneke. Suomen liike-elämästä ylijääneillä palaveripullilla voisi luultavasti ratkaista kolmannen maailman nälkäkriisin.

Kahvia? Kyllä, kiitos. Muu tarjoilu on pohjimmiltaan yhdentekevää. Eniten kahvia juonut voi lietsoa palaverin hysteeriseksi ideakarnevaaliksi, josta poistutaan tärisevien “tästä tulee hyvä” -vakuuttelujen saattamana. Jos palaverissa ei ole kahvia lainkaan, on puutteen selittely kymmenen kertaa vakuuttavampaa kuin kokouksen vieraaksi saapuneen myyjän kilpailukykyargumentit.

Videotykin ja tietokoneen virittäminen käyttökuntoon on lähes aina kuin kohtaus sketsisarjasta. Kuva ei vain ilmesty näkyviin. Alkaa sohellus liittimien ja kaukosäätimen kanssa. Tarvitaan vaksi. Tai joku nuori mies. Kun kuva ilmestyy näkyviin, ovat mittasuhteet pielessä: kolmannella kalvolla esiintyvä toimitusjohtaja on venynyt sumopainijaksi, joka kertoo sitaatissa yrityksen olevan dynaaminen ja ketterä.

Mac-käyttäjät kiroavat unohtuneita välikappaleita ja Applen kerran vuodessa vaihtuvia liitäntöjä, jotka tekevät vanhoista adaptereista käyttökelvottomia. Äänen käyttäminen on turha toivo: toimivia neukkarikaiuttimia ei yksinkertaisesti ole olemassa. Esitykseen nivottua tsemppimusiikkia kuunnellaan läppärin onnettomalla äänentoistolla.

PowerPointin logiikka on lineaarinen. Toisin sanoen tarina etenee kuin juna kiskoilla. Jos paketti on hyvä, ei ongelmia synny. Jos esitys ei toimi, on puhuja pulassa. Hänen on vaikea vaihtaa suuntaa tai improvisoida, etenkin jos hän on klikkerin varassa. Osa ammattipuhujista käyttää kalvosettejä, jotka koostuvat eräänlaisista moduuleista. Silloin esiintyjä pystyy muuttamaan suunnitelmaansa lennossa, jos alkuperäinen idea jättää yleisön kylmäksi.

PowerPointin suosio on hämmästyttävä siihen nähden, että emme valmistele kalvopakettia muihin tilanteisiin, joissa haluamme sanoa jotain tärkeää. Onko joku kosinut PowerPointia käyttäen? Tai pitänyt muistopuheen hautajaisissa? Miksi presidentin uudenvuodenpuheen epämääräisyyttä ei pelasteta bullet pointeilla? Olisiko Martin Luther Kingin “I Have a Dream” -puhe ollut parempi kalvojen höystämänä?

PowerPointin käyttö antaa usein näennäisammattimaisen vaikutelman siitä, että nyt käsitellään tärkeää työasiaa. Samalla unohtuu se, että saman asian voisi esittää nopeammin, elävämmin ja henkilökohtaisemmin ilman tukimateriaalia.

Hyvän PowerPoint-esityksen valmistelu on yksinkertaista. Johdonmukaista tarinaa kuljetetaan kalvoilla, joissa on yksi kuva ja yksi lause. Kaikki tietävät tämän, mutta kukaan ei toimi ohjeen mukaan. Yhdellä kalvolla pitää olla vähintään viisi virkettä tekstiä, prosessikaavio, firman logot, kolme sertifikaattia ja fiiliskuva, jossa jakkupukuinen nuori nainen hyppää kaksi metriä ilmaan ja kohottaa nyrkin kohti taivasta. Kirsikaksi kakun päälle on jäänyt muutama kirjoitusvirhe.

Milloin PowerPointin kultakausi loppuu? Olen kuullut organisaatioista, joissa kalvojen käyttö on jopa kielletty. Esimerkiksi Amazonin toimitusjohtaja Jeff Bezos on kieltänyt PowerPointin käytön yrityksessään. Puhetaitoa ja tarinankerrontaa voi oppia monista suosituista kirjoista. Moni on oivaltanut, että ilman videotykkiä tunnin palaverin asiat voi käsitellä puolessa tunnissa. Jotkut suosivat kävelypalavereita. Nämä ovat lupaavia merkkejä, jotka hiljalleen nakertavat PowerPointin itsetarkoituksellisuutta.