Työpajojen sudenkuopat: Näin vältät kädenlämpöisen näennäistekemisen

Työpajojen sudenkuopat: Näin vältät kädenlämpöisen näennäistekemisen

Kolmen tunnin kalenterivaraus. Ei, miksi juuri nyt. Taas. Olisi töitäkin tehtävänä. Sinut on kutsuttu työpajaan.

Työpaja tulee, mutta olet henkisesti muualla. Selaat passiivis-aggressiivisesti sähköposteja ja sosiaalista mediaa. Kahvitauon lähestyminen tuntuu pitkitetyltä orgasmilta. Kun liimalaput ovat seinillä, ajattelet: kohta tämän täytyy loppua.

Työelämässä on liian paljon huonoja työpajoja. Työpajoja, joihin kutsutaan liikaa ihmisiä tai vääriä ihmisiä. Työpajoja, joiden tavoitteet eivät ole selviä. Työpajoja, joiden tulokset eivät muutu käytännön toiminnaksi.

Silti minä rakastan työpajoja. Jos ne ovat hyviä. Jos ja vain jos. Mistä työpajojen huonous johtuu?

Työpajoihin kutsutaan mielellään mahdollisimman paljon ihmisiä. Kaikkien mielipide, ideat ja näkemykset halutaan huomioida. Pyrkimys on jalo. Silti kymmeniä tai jopa satoja ihmisiä osallistavissa työpajoissa ei välttämättä synny ajattelua, joka poikkeaisi yhden tai muutaman ihmisen ajattelusta. Miksi?

Yksi ongelma on työpajojen kesto ja rytmi. Ajattelussa ehditään tavoittaa vain pintataso: ajatukset, joita kaikki ajattelevat. Jo tämän riskin tiedostaminen auttaa suunnittelemaan sellaisia harjoituksia, joissa pintatason kautta mennään syvemmälle. Toisaalta työpajassa saattaa olla liian samanlaisia ihmisiä. Silloin ajatustenvaihdosta ei synny luovia yhdistelmiä, vaan työpaja on itseään vahvistava kaikukammio.

Joskus käy niin, että ihmisillä ei yksinkertaisesti ole riittävän laadukkaita ajatuksia. On vaarallinen harhakuvitelma, että kenestä tahansa voisi tulla minkä tahansa aiheen mestariajattelija kahden tunnin pikakurssilla. Työpajassa on siis toisin sanoen vääriä ihmisiä. Ihmisiä, joilla ei ole käsiteltävään asiaan annettavaa. Se ei ole heidän vika, vaan heidät kutsuneen henkilön.

Tyypillinen työpajatyöskentely ei sovi kaikille ihmisille. Sosiaaliset työtavat korostuvat. Työpajoissa kukoistavat ulospäin suuntautuneet, ekstrovertit ihmiset, jotka ajattelevat puhumalla. Tämän ongelman voi ennaltaehkäistä sillä, että työpajaan sisältyy yksin tehtäviä harjoituksia. Vuorovaikutteinen ja itsenäinen, brainstorming ja brainwriting, vuorottelevat. Paras näkemys voi löytyä kulmapöydän jurottajalta.

Työpaja pidetään usein sillä ajatuksella, että abstraktista tiedosta syntyisi jotain konkreettista ja käytännöllistä. On tehty tutkimusta, ja nyt on haalarihommien aika. Tavoite on tarpeellinen. Silti tulosta syntyy vain 3M-konsernille. Miksi?

Työpajan tarkoitus saattaa olla työpajan pitäminen. Tämä kuulostaa hassulta, mutta silti työpajoja pidetään usein siksi, että työpajojen koetaan sopivan tiettyihin tilanteisiin ja projektien vaiheisiin. Taustalla ei välttämättä ole perusteellista pohdintaa siitä, että onko työpaja paras tapa edistää käsiteltävää asiaa.

Työpajojen ja päätöksenteon suhde on usein epäselvä. Työpajoissa ei synny ideoiden ja aloitteiden omistajuutta. Johto ei ole paikalla, mikä on varma kuolemansuudelma tärkeäksi koetulle työpajalle. Siksi työpajan alussa on kriittistä kertoa, miten työpajan pohjalta tehdään päätöksiä, ja mihin työpajan tulokset vaikuttavat. Työpajan täytyy nivoutua osaksi suurempaa tarinaa. Jos valta eristäytyy kabinetteihin, tulee työpajasta toimihenkilöiden näköalatonta leikkimistä.

Tarvitsemme työpajojen kunnianpalautuksen. Työpajoja, joilla on todellisia tavoitteita. Työpajoja, joissa on paikalla johto ja käsiteltävän aiheen parhaat asiantuntijat, mihin lukeutuu myös kokemuksellinen tieto. Työpajoja, jotka on ohjattu rautaisen ammattimaisesti, koetelluilla menetelmillä.

Paras lääke työpajojen yhdentekevyyteen on työpajojen ottaminen vakavasti.

Trendien hyödyntämisen ABC

Trendien hyödyntämisen ABC

Useimmissa organisaatioissa vallitsee jonkinlainen käsitys siitä, että erilaisia trendejä ja uusia ilmiöitä kannattaa seurata. Tämä voi tapahtua monella tasolla. On toimialatrendejä, kuluttajatrendejä, teknologiatrendejä, elämäntapatrendejä – you name it.

Usein on myös niin, että tällainen toiminta ei ole aivan löytänyt paikkaansa, eikä trendien ympärille ole syntynyt järjestelmällistä toimintatapaa. Homma on ad hoc -harrastelua. Samalla trendien tärkeys kuitenkin tiedostetaan.

Ongelma voi olla esimerkiksi se, että tieto ei käänny teoiksi. Trendit ovat valuvaa hyytelöä, joka ei asetu. Jos trendeistä ei synny toimintaa, on niiden hyödyllisyyttä vaikea arvioida. Miten selätät hähmäisyyden ja viet trendiymmärryksen toiminnan ytimeen?

Tuo eri osapuolet saman pöydän ääreen

Trendiymmärryksen pitää kulkeutua organisaation kaikille tasoille, mutta trendit jäävät helposti keskijohdon ja tutkimusyksikön puuhasteluksi. Trendeillä on tärkeä rooli organisaation strategisissa valinnoissa. Johto on avainasemassa siinä, miten trendit kytketään strategiaan ja organisaation muihin prosesseihin. Esimerkiksi asiakaspalvelijoilla voi olla puolestaan kullanarvoinen käsitys siitä, miten kuluttajien käyttäytyminen on muuttumassa. Kokoa eri tahot saman pöydän ääreen puhumaan trendeistä.

Kulje abstraktista konkretiaan

Teorian ja käytännön suhde on vaikeampi kuin saattaisi kuvitella. Teoriasta on helpompi siirtyä käytäntöön kuin käytännöstä teoriaan. Sekään ei ole kuitenkaan helppoa. Trendien ongelma on usein se, että ne ovat liian ”yleisiä”. Trendit ovat abstraktioita jostain ilmiökokonaisuudesta. Käytännön maailma, jossa pohditaan esimerkiksi jonkin tuotteen pakkausmuotoilua tai markkinointia, on kaukana trendien käsitteellisestä tasosta. Sillan rakentaminen vaatii paitsi kärsivällistä ajattelua myös intuitiivista tunnustelua. Vaiva kannattaa nähdä, mutta usein se jää näkemättä. Välillä täytyy hyväksyä myös tiedon epäkäytännöllisyys.

Koe, elä, käytä, tunne

Ihmisillä on harvoin kädet savessa trendien kanssa. Heillä on kädet näppäimistöllä. Vaikka verkon tietomassaan hukuttautuminen on houkuttelevaa ja kustannustehokasta, kannattaa trendejä myös kokeilla, aistia ja elää. Esimerkiksi Uber-kyydit, Airbnb-asunnot ja Periscope-lähetykset eivät ole enää uusia asioita, mutta käyttökokemus puuttuu edelleen useimmilta ihmisiltä. Se puuttuu etenkin 50-vuotiailta yritysjohtajilta. Palveluiden mullistavuudesta voi lukea lehdistä, mutta sen tuntee käyttämällä palveluita itse.

Hyppää sisäsiistin keskiluokkaisen maailmasi ulkopuolelle

Elämme kuplissa. Tartumme asioihin, jotka tuntuvat mukavilta ja miellyttäviltä. Haaveilemme puhtaasta ja kauniista tulevaisuudesta. Tältä trendikatsaukset myös usein näyttävät: hygieeniseltä unelmahötöltä. Tulevaisuus on kuitenkin monimutkainen, hankala, yllättävä, outo. Trendien leviämis- ja vaikutussuunnat vaihtelevat. Hakeudu paikkoihin, joissa kohtaat ihmisiä ja elämäntapoja itsellesi vieraista yhteiskuntaluokista ja ikäryhmistä. Havainnot ovat kouriintuntuvia ja rosoisia. Niihin on pakko tarttua.

Älä kuluta trendejä puhki

Digitalisaatio, kokeilukulttuuri, ekologisuus. Tärkeitä asioita, joista pitää puhua. Liika on kuitenkin liikaa. Tällaisia trendejä kannattaa ravistella vaihtoehtoisilla näkökulmilla ja tulkinnoilla. Ei pyörittää samaa levyä uudelleen ja uudelleen. Tutut megatrendit kehittyvät monisäikeisesti, mutta eivät tarjoa stop the press -tyyppisiä yllätyksiä. Näitä trendejä pitää käsitellä vaihtoehtoisin tavoin, mutta niitä ei saa missään nimessä unohtaa tai sivuuttaa.

Arvosta trendiallergikkoja

Ei ole tavatonta, että ihminen ei ole vielä löytänyt sisältään ratkaisukeskeistä startup-yrittäjää, joka tutkii maailmaa etulinjassa. Hän haluaa tehdä mieluummin tuttuja asioita kuin uusia asioita. Ja joitain asioita voi tehdä ”sitten syssymmällä”. Tuttuun tukeutuva ei perusta ”muotivillityksistä” tai ”trendihössötyksestä”. Hänellä saattaa olla kuitenkin kehittynyt käsitys siitä, mikä on pysyvää tai vain vähän muuttuvaa. Tämän näkökulman arvokkuus kannattaa huomioida, koska trendiallerginen ihminen on yleensä tehnyt jo muutaman kierroksen korttelin ympäri. Monet asiat eivät nimittäin muutu niin paljon kuin trendiasiantuntijat haluaisivat.

Strategia kuuluu vesiautomaatille

Strategia kuuluu vesiautomaatille

Kun työpaikalla joku mainitsee strategia-sanan, niin suoristamme selän ja muutumme kivikasvoiksi. Nyt on tosi kyseessä. Varaamme kartanon tai kelohonkahuvilan. Kaivamme esiin McKinsey-nelikentät ja viimeisimmän bestseller-bisnespokkarin. Strategia edellyttää vieraantumista todellisuudesta

Strategia on kuin hyvinvointi tai yhteishenki, joita edistetään irrallaan työn arjesta. Vaikka hyvinvointi, yhteishenki ja strategia elävät kaikissa teoissa ja kohtaamisissa. Siksi strategiasta pitää puhua vesiautomaatilla.

Strategia-sana kuulostaa upseerien kielenkäytöltä. Se herättää muistoja RUK:n leirinuotiolta. Kenties siksi strategiat ovat usein miehisiä fantasioita kansainvälisen kilpailun dominoinnista, sillanpääasemien rakentamisesta ja neitseellisten markkinoiden penetroinnista. Disruptio-sanan käyttö on tästä muodikas sivujuonne. Rynnäkön tavoite on vanhojen liiketoimintamallien tuho.

Vaihtoehtoisesti strateginen puhe on löperöä epäkieltä. Strategia voi pyrkiä esimerkiksi ”kannattavaan kasvuun” tai ”asiakastyytyväisyyden parantamiseen”. Nämä ovat liiketoiminnan perustavoitteita, mutta ovatko ne asioita, joista kukaan oikeasti innostuu? Strategioista puuttuu ilo. Ja ihmiset.

Strategia ei saa kuitenkaan tuntua liian mukavalta. Strategian johtaminen ja jalkauttaminen voi olla pintapuolisesti itsevarmaa, mutta pinnan alla täytyy kyteä jatkuva epäily. Pelko ja epämukavuus ovat tärkeä osa strategian tekemistä, kuten professori Roger L. Martin kirjoittaa artikkelissaan ”The Big Lie of Strategic Planning”. Todellinen strategia ei poista riskiä, vaan lisää onnistumisen mahdollisuuksia.

Suuryritysten elinkaari on lyhentynyt. Kun vuonna 1958 Yhdysvaltain osakemarkkinoita kuvaavan S&P 500 -indeksin yrityksen keskimääräinen elinkaari oli 61 vuotta, on se tänä päivänä enää 18 vuotta. Onko johtajien strateginen ymmärrys heikentynyt tai onko toimintaympäristöä koskevaa strategista tietoa aiempaa vähemmän? Tuskin. Luova tuho markkinoilla on vain yhä nopeampaa. Yritykset ovat kuin feenikslintuja: aikansa tullessa täyteen feeniks palaa roihuten ja tuhkista nousee jotain uutta. Jälleensyntymä ei kuitenkaan tapahdu samaan ruumiiseen.

Vaikeasti ennakoitavassa, kompleksisessa maailmassa strategisen suunnittelun merkitys vähentyy. Strategioiden aikajänne on lyhyempi. Yritykset kohtaavat yhä enemmän erilaisia shokkeja, ärsykkeitä ja yllätyksiä. Kasvaako vai kutistuuko yritys shokkien seurauksena? Viime vuosina keskusteluun noussut resilienssi-sana kuvaa organisaation kykyä oppia ennakoimattomista muutoksista.

Resilientti organisaatio on eheytyvä ja kimmoisa. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi joustavasti määriteltyjä rooleja, yrittäjämäistä työotetta, kulttuurin korostamista strategian sijaan sekä pyrkimystä kehittämiseen nopeilla kokeiluilla. Resilienssin näkökulmasta organisaatio on pikemminkin organismi.

Miten strategiasta tulee osa yrityksen kulttuuria? Strategiasta täytyy tehdä maailman tavallisin asia, koska jokainen tietoinen teko on strateginen valinta. Strategian pitää olla asia, josta kuka tahansa yrityksessä voi puhua. Jos kaikki saavat osallistua strategian tekemiseen, niin yhä useampi haluaa myös sitoutua toiminnan tavoitteisiin. Tämä ei tarkoita, että kaikkien pitäisi osallistua. Tai että kaiken strategisen tiedon tulisi olla avointa – ei missään tapauksessa. Olennaista on mahdollisuus vaikuttaa jotenkin.

Millainen on osallistavan strategiatyön nakit ja muusi -annos? Lounastauolla jokainen yrityksen työntekijä kirjoittaa ruokalassa servettiin, mitä yrityksen pitäisi tehdä enemmän ja mitä vähemmän. Servetti on hyvä media, koska siihen ei jouda lätisemään. Serveteistä tehdään yhden liuskan yhteenveto, jonka jakelu suoritetaan yrityksen autohallissa.

Johto käsittelee servettejä avoimessa kokouksessa lähimmän ABC-huoltoaseman ravintolassa. Arkinen tilanne demystifioi strategian ja tekee tiedosta läsnä olevaa. Huoltoaseman kahvila ei kannusta tärkeilevään kielenkäyttöön tai yläpilvessä liihotteluun. Strategian lopputuloksena keisarilla on yhä vaatteet päällä.