Strategia kuuluu vesiautomaatille

Strategia kuuluu vesiautomaatille

Kun työpaikalla joku mainitsee strategia-sanan, niin suoristamme selän ja muutumme kivikasvoiksi. Nyt on tosi kyseessä. Varaamme kartanon tai kelohonkahuvilan. Kaivamme esiin McKinsey-nelikentät ja viimeisimmän bestseller-bisnespokkarin. Strategia edellyttää vieraantumista todellisuudesta

Strategia on kuin hyvinvointi tai yhteishenki, joita edistetään irrallaan työn arjesta. Vaikka hyvinvointi, yhteishenki ja strategia elävät kaikissa teoissa ja kohtaamisissa. Siksi strategiasta pitää puhua vesiautomaatilla.

Strategia-sana kuulostaa upseerien kielenkäytöltä. Se herättää muistoja RUK:n leirinuotiolta. Kenties siksi strategiat ovat usein miehisiä fantasioita kansainvälisen kilpailun dominoinnista, sillanpääasemien rakentamisesta ja neitseellisten markkinoiden penetroinnista. Disruptio-sanan käyttö on tästä muodikas sivujuonne. Rynnäkön tavoite on vanhojen liiketoimintamallien tuho.

Vaihtoehtoisesti strateginen puhe on löperöä epäkieltä. Strategia voi pyrkiä esimerkiksi ”kannattavaan kasvuun” tai ”asiakastyytyväisyyden parantamiseen”. Nämä ovat liiketoiminnan perustavoitteita, mutta ovatko ne asioita, joista kukaan oikeasti innostuu? Strategioista puuttuu ilo. Ja ihmiset.

Strategia ei saa kuitenkaan tuntua liian mukavalta. Strategian johtaminen ja jalkauttaminen voi olla pintapuolisesti itsevarmaa, mutta pinnan alla täytyy kyteä jatkuva epäily. Pelko ja epämukavuus ovat tärkeä osa strategian tekemistä, kuten professori Roger L. Martin kirjoittaa artikkelissaan ”The Big Lie of Strategic Planning”. Todellinen strategia ei poista riskiä, vaan lisää onnistumisen mahdollisuuksia.

Suuryritysten elinkaari on lyhentynyt. Kun vuonna 1958 Yhdysvaltain osakemarkkinoita kuvaavan S&P 500 -indeksin yrityksen keskimääräinen elinkaari oli 61 vuotta, on se tänä päivänä enää 18 vuotta. Onko johtajien strateginen ymmärrys heikentynyt tai onko toimintaympäristöä koskevaa strategista tietoa aiempaa vähemmän? Tuskin. Luova tuho markkinoilla on vain yhä nopeampaa. Yritykset ovat kuin feenikslintuja: aikansa tullessa täyteen feeniks palaa roihuten ja tuhkista nousee jotain uutta. Jälleensyntymä ei kuitenkaan tapahdu samaan ruumiiseen.

Vaikeasti ennakoitavassa, kompleksisessa maailmassa strategisen suunnittelun merkitys vähentyy. Strategioiden aikajänne on lyhyempi. Yritykset kohtaavat yhä enemmän erilaisia shokkeja, ärsykkeitä ja yllätyksiä. Kasvaako vai kutistuuko yritys shokkien seurauksena? Viime vuosina keskusteluun noussut resilienssi-sana kuvaa organisaation kykyä oppia ennakoimattomista muutoksista.

Resilientti organisaatio on eheytyvä ja kimmoisa. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi joustavasti määriteltyjä rooleja, yrittäjämäistä työotetta, kulttuurin korostamista strategian sijaan sekä pyrkimystä kehittämiseen nopeilla kokeiluilla. Resilienssin näkökulmasta organisaatio on pikemminkin organismi.

Miten strategiasta tulee osa yrityksen kulttuuria? Strategiasta täytyy tehdä maailman tavallisin asia, koska jokainen tietoinen teko on strateginen valinta. Strategian pitää olla asia, josta kuka tahansa yrityksessä voi puhua. Jos kaikki saavat osallistua strategian tekemiseen, niin yhä useampi haluaa myös sitoutua toiminnan tavoitteisiin. Tämä ei tarkoita, että kaikkien pitäisi osallistua. Tai että kaiken strategisen tiedon tulisi olla avointa – ei missään tapauksessa. Olennaista on mahdollisuus vaikuttaa jotenkin.

Millainen on osallistavan strategiatyön nakit ja muusi -annos? Lounastauolla jokainen yrityksen työntekijä kirjoittaa ruokalassa servettiin, mitä yrityksen pitäisi tehdä enemmän ja mitä vähemmän. Servetti on hyvä media, koska siihen ei jouda lätisemään. Serveteistä tehdään yhden liuskan yhteenveto, jonka jakelu suoritetaan yrityksen autohallissa.

Johto käsittelee servettejä avoimessa kokouksessa lähimmän ABC-huoltoaseman ravintolassa. Arkinen tilanne demystifioi strategian ja tekee tiedosta läsnä olevaa. Huoltoaseman kahvila ei kannusta tärkeilevään kielenkäyttöön tai yläpilvessä liihotteluun. Strategian lopputuloksena keisarilla on yhä vaatteet päällä.

Poikkeuksellinen asiakaskokemus ja epätäydellisyyden lumo

Poikkeuksellinen asiakaskokemus ja epätäydellisyyden lumo

Asiakaskokemus on sana, jota käytetään bisnesmaailmassa yhä enemmän. Esimerkiksi OP-konserni on ilmoittanut strategiseksi tavoitteekseen ”ylivertaisen asiakaskokemuksen”. Käsitteen suosion syy piilee kenties siinä, että se auttaa ymmärtämään asiakkuuksien luonnetta aiempaa kokonaisvaltaisemmin. Samalla se auttaa tekemään asiakkaan kokemuksesta saumattomamman, koska kokemuksen eri vaiheita ei käsitellä omissa karsinoissaan. Asiakaskokemusten parantamiseen yhdistyykin organisaatiotasolla usein siilojen purkamisen eetos.

Asiakaskokemus on asiakkaan oma, subjektiivinen kokemus yrityksestä, tuotteesta tai palvelusta. Asiakkaan kokemus koostuu kaikista niistä tunteista, mielikuvista, kohtaamisista ja “kontaktipisteistä”, joita hänelle on yrityksestä tai muusta palveluntarjoajasta kertynyt. Asiakaskokemus voi olla hyvin kouriintuntuva, mutta se voi olla myös täysin abstrakti ja aineeton. Fyysisen ja digitaalisen välimaastossa tapahtuvat asiakaskokemukset ovat nouseva ilmiö, jonka käsitteellistäminen on vielä vaikeaa. Trendiä on kuvattu muun muassa sanalla “phygital”. On myös perusteltua ajatella, että kahta erillistä ”kivijalan” ja ”verkon” maailmaa ei ylipäänsä ole olemassa. Kutsuin niitä Kaupan liiton järjestämässä asiantuntijapaneelissa ”zombi-käsitteiksi”, eläviksi kuolleiksi.

Asiakkaan kokemus on ajallinen prosessi. Ensin syntyy mielikuvallinen kokemus, jota seuraa ostokokemus. Ostokokemuksen jälkeen alkaa tuotteen tai palvelun käyttö, joka muodostaa käyttökokemuksen. Jos käyttö loppuu esimerkiksi tuotteen hajoamiseen, alkaa sykli suotuisassa tapauksessa alusta. Voi käydä myös niin, että heikon käyttökokemuksen syrjäyttää vetävä mielikuvallinen kokemus kilpailijan tuotteesta. Vahva mielikuvallinen kokemus luo tuotteista himo-objekteja, joiden magnetismin välttely on miltei mahdotonta.

Julkiset palvelut ovat voineet pitkään vältellä asiakaskokemusten virtaviivaistamista, koska byrokratioiden rahoituspohja on kasvanut ja virkamiehet ovat voineet luoda itselleen lisää työtä. Moni kiharainen lomake ja kylmäkiskoinen asiointikokemus on antanut vaikutelman, että kansalainen on olemassa virastoa varten eikä toisin päin. Näin voi tuskin olla jatkossa. Toisaalta monen viraston puhelinpalvelu on säännöllisesti muistuttanut minua Berlin-yhtyeen Take My Breath Away -kappaleen olemassaolosta, mitä voi pitää lieventävänä asianhaarana.

Asiakaskokemuksen analyysi pyrkii ihannetapauksessa siihen, että asiakkaan vaiva voidaan minimoida ja palvelun laatu maksimoida. Jos hyvin käy, ei asiakas välttämättä edes erota selvärajaisesti markkinointia, palvelun käyttöä ja asiakaspalvelua, koska niistä kaikki ylläpitävät suhdetta ja luovat arvoa.

EasyPark-pysäköintisovelluksen asiakaskokemus on mainio esimerkki siitä, miten jokainen palvelun osa-alue luo arvoa ja vähentää arjen kitkaa. Tieto sovelluksen olemassaolosta löytyy intuitiivisista paikoista, kuten parkkimittareista ja kanssapysäköijien tuulilaseista. Sovelluksen voi ladata puhelimeensa noin minuutissa ja palvelun käyttöönotto on vaivatonta. Noin viikon käytön jälkeen EasyParkin edustaja soitti minulle tiedustellakseen kokemuksiani. Hän antoi myös arvokkaita lisävinkkejä siihen, miten saan sovelluksesta enemmän irti ja miten voin hyödyntää sitä esimerkiksi yrityskäytössä. Annan laskutustietoni näin avuliaille ihmisille mielelläni jatkossakin.

Asiakaskokemuksen kitkattomuus ei ole aina erinomaisen kokemuksen edellytys. Joskus asiakaskokemuksen tenho syntyy sen satunnaisuudesta, epävarmuudesta ja hiomattomuudesta.

Berghain on kenties maailman kuuluisin teknoklubi, joka sijaitsee Berliinissä Kreuzbergin ja Friedrichshainin kaupunginosien rajalla. Klubiin liittyy eräs seikka, jota moni pitäisi perinteisessa katsantokannassa merkittävänä puutteena: sisäänpääsy on aina epävarmaa. Entisen voimalaitoksen ovella on käännytetty elektronisen musiikin tähti Felix da Housecat ja sisältä on heitetty ulos minimalistisen teknon legenda Richie Hawtin. Klubin kuuluisin ovimies ja valokuvaajanakin tunnettu Sven Marquardt (kuvassa) on Berliinin dekadentin yöelämän tunnetuimpia hahmoja. Kasvoja myöten tatuoitu, rujoa karismaa hehkuva Marquardt on kuin vartija taivaan porteilla.

Epävarmuus luo eksklusiivisuutta. Ovimiesten tuomio on nopea ja intuitiivinen: monet jäävät ulos, mutta sisäänpääsyn kriteerejä on vaikea määritellä. VIP-listaa ei ole. ”It’s about the right mix, even if that means letting in the odd lawyer with his Gucci-Prada wife”, on Marquardt sanonut. Tämä on myös tapa ylläpitää klubin statusta ja hallita yhä kasvavaa klubituristien määrää. Demokratian, yhdenvertaisuuden ja ”kuluttajan oikeuksien” periaatteisiin nojaavassa nykykulttuurissa monen on ollut vaikea hyväksyä Marquardtin ja hänen kollegoidensa arviota: et sovi tänne emmekä me halua juhlia sinun kanssasi. Klubin sisällä kävijäkunnan monipuolisuus kuitenkin ilahduttaa. Toiminnan omaehtoisuus herättää kunnioitusta.

Toinen oiva esimerkki asiakaskokemuksen vaihtelevuudesta on Villa Randala -niminen majatalo Naantalin kaupungin länsipuolella. Viehättävästi ajan patinoima puurakennus sijaitsee meren rannalla. Majatalon kaikki huoneet ovat erilaisia ja kaipaavat välillä pientä virittelyä. Viimeksi majatalossa vieraillessani vessan ovenkahva jäi käteen, mutta en harmistunut asiasta. 1700-luvulla alkunsa saaneessa pihapiirissä pienet yllätykset ovat odotettavia. Samalla majatalo harjoittaa esimerkiksi äärimmäisen sofistikoitunutta tee- ja kahvikulttuuria. Tärkeintä on kuitenkin majatalon pitäjien asenne. He kohtelevat sinua kuin ystäviään ja jokainen kävijä on heille yksilö. Ihmisläheisyys on kilpailuetu.

Elämässä on tilanteita, joihin sopii helppo, sujuva ja ihmissuhteiden osalta neutraali rahallinen transaktio. Toisaalta tiedän Lidlin kassanhoitajan, joka kohtelee jokaista asiakasta eri tavalla ja aina ystävällisesti jutustellen. Voimallisen asiakaskokemuksen ytimessä on ylijäämäisyys suhteessa standardikokemukseen. Asiakas saa jotain odottamatonta ja rutiineista poikkeavaa. Muistot ja tarinat syntyvät pienistä ja isoista asioista, jotka rikkovat arjen perusmuodon.

Trendien havainnointi eurooppalaisena liiketoimintana

Trendien havainnointi eurooppalaisena liiketoimintana

Monet trendiasiantuntijat kärsivät edelleen identiteeettikriisistä. Trendejä ammatikseen havainnoivat ja tulkitsevat ihmiset ovat ilmestyneet kentälle, jolta löytyy ennestään markkinatutkijoita, muutoskonsultteja, skenaariofuturisteja, consumer insight -spesialisteja, kulutusetnografeja ja monen sortin bisnesfiksuja. Heillä kaikilla on ainakin jonkin verran ymmärrystä trendeistä. Tähän problematiikkaan on jo vuosien ajan pureuduttu trendiammattilaisten LaFutura-tapahtumassa, johon olen itse osallistunut viimeisenä neljänä vuotena.

Trendiasiantuntijat ovat itsekin kirjava joukko. Osa heistä keskittyy tiukasti yhteen teemaan, kuten teknologiaan tai nuorisokulttuuriin. Jotkut ovat systemaattista ymmärrystä tavoittelevia generalisteja. Joillekin muotoileva, soveltava ja konkretisoiva toimintatapa on tärkeä. Jotkut matkustavat ympäri maailmaa ja metsästävät nanotrendejä yhä eksoottisemmista kohteista. Monet pohtivat globaaleja gigatrendejä ja elävät Twitterissä. Joillain on vahvasti arvopohjainen eetos, jotkut puolestaan kokevat toimivansa kulttuuris-teknologisen vallankumouksen etujoukoissa. Numeronmurskaajat hyödyntävät ennakoivaa analytiikkaa ja tehokkaita prosessoreita. Joillekin riittää Moleskine. Transhumanisti-futuristit haaveilevat kuolemattomuudesta.

Kentän heterogeenisyys saattaa hämmentää heitä, jotka haluaisivat käyttää trendiasiantuntijoiden palveluita. Mitä heiltä oikeastaan saa? Jotkut haluaisivat korjata tilanteen yhdenmukaistamalla trendeihin liittyvää ammattikuvaa ja liiketoimintaa. Itse en usko tähän ratkaisuun. Olemme tulleet uudenlaisen sirpaleisuuden aikakaudelle, jota leimaa tietojen ja taitojen jatkuva liike. Trendiasiantuntija analysoi jatkuvasti muuttuvia todellisuuksia ja muuttuu samalla itse. Identiteettikriisi on väistämätön ammattitauti, joka täytyy hyväksyä oireiden suitsimisen sijaan. Luottamus trendiasiantuntijan ja asiakkaan välillä ei rakennu sertifikaateista, kattojärjestöistä tai tutkinnoista – vaikka ei niistä haittaakaan ole.

Pelkkä trenditieto ei enää riitä. Vielä viisikin vuotta sitten tilanne oli se, että trenditiedon kaivaminen netin uumenista ei ollut aina helppoa. Etenkään harjaantumattomalle. Nyt ilmaista tietoa on kaikkialla. Tieto ei tietenkään ole aina parasta mahdollista ja lähdekritiikkikin voi joskus unohtua. Olennaista on kuitenkin monien asiakkaiden kokemus, jota voisi luonnehtia lauseilla “me oikeestaan tiedettiin tää jo” ja “sä googlasit tän jostain”. Trenditieto on perushyödyke, josta täytyy edetä yhä rivakammin ja mielikuvituksellisemmin käytännön sovelluksiin, bisneskonsepteihin, palvelumuotoiluun ja strategisen tason ymmärrykseen.

Monet säilövät deskriptiivistä trenditietoa edelleen erilaisiin tietopankkeihin ja kausiraportteihin, joita tarjotaan eteenpäin rahaa vastaan. Pelkän tiedon kaupittelu voi onnistuakin, jos suuri volyymi mahdollistaa alhaiset hinnat. Näyttää siltä, että tältä osin markkina keskittyy muutaman ison toimijan käsiin.

Samalla trendiymmärrys lisääntyy potentiaalisten asiakasyritysten sisällä. Monet markkina- ja kulutustutkijat ovat ottaneet trendit osaksi työkalupakkiaan. He käyvät trendiseminaareissa ja tuntevat verkon mansikkapaikat. Moni trendiasiantuntija näyttäytyy heille keisarina, jolla ei ole vaatteita (paitsi hienot lenkkarit!). Trendiammattilaiset joutuvat perustelemaan toimintansa selkeämmin, jotta he voivat erottua trendejä hyödyntävistä korporaatioiden insight-ihmisistä. Yhteisissä harrastuksissa piilee toisaalta yhteistyön mahdollisuus. Trendiasiantuntijan kannattaa miettiä, onko hän kettu vai siili.

Moni puhuu ennakoivasta analytiikasta ja datamassojen hyödyntämisestä. Harva kertoo ihan oikeasti toimivista työkaluista ja menestystarinoista. Monet yritykset, kuten päivittäistavarakaupat, ovat keränneet mittavan varannon asiakastietoa jo 1990-luvulta alkaen. Automaattisesti, systemaattisesti. Tietoa on analysoitu ja raportoitu, mutta mitä on tapahtunut asiakkaan kokemukselle? Ei juuri mitään. Käsitteenä big data on kuin purkillinen maalia, jota on helppo roiskia sinne tänne. Löperöt muotisanat hämärtävät näkökentän eivätkä tuo esiin empiiristä todellisuutta.

Puhujamarkkinoilla karismasta ja viihteellisyydestä on apua, mutta tunnetalous ei ole aina ylpeilyn aihe. Saksalainen Florian Peter esitti taannoin kysymyksen: pitääkö trendien olla aina seksikkäitä? Ei, mutta silti ne ovat. Ne ovat yleensä myös miellyttäviä, positiivisia, hygieenisiä. Moni keynote-puhuja esittää trendit voimakkaan visuaalisesti, musiikkia ja liikkuvaa kuvaa hyödyntäen. Kannatan kaikkien aistien palvelemista, mutta tietyin varauksin: usein käy niin, että säihkyvän pinnan takaa ei löydy mitään. Trendiasiantuntijan kovalla innolla ja uholla puhkuma PowerPoint-säihke jättää tyhjän olon: kivalta tuntui, mutta maailma näyttää edelleen aivan samalta. Tarvitsemme enemmän yllättäviä, kriittisiä ja epäesteettisiä trendejä.

Kaikesta huolimatta trendiasiantuntijoita ja futuristeja tarvitaan. Ei ole aivan tavanomaista, että ihminen voi omistaa merkittävän osan ajastaan tulevaisuuden pohtimiselle. Usein elämä tapahtuu hetkessä, ärsykkeisiin reagoiden, tulipaloja sammutellen. Koulut opettavat viljalti historiaa, mutta tulevaisuutta vähemmän. Kaikilla on tavoitteita tulevaisuuden suhteen, mutta heillä ei ole välttämättä karttaa ja kompassia, jotka opastaisivat toiveiden luokse. Vaikka maailma olisikin juuri nyt poikkeuksellisen kompleksisessa ja ennakoimattomassa tilassa, niin silti futuristien ja trendispesialistien täytyy kyetä tarjoamaan jäsentyneimpiä käsityksiä siitä, miten toivottuun tulevaisuuteen pääsee ja miten vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin voi varautua.

(Kuva: Vainsang)